- Å ikke få til dette, vil være et dårlig signal til bransjen. Vi har lagt hodet på blokken, sa Tor. I Hoel, prosjektdirektør i Advansia til Finansavisen den gangen. – Ja, vi gikk kanskje litt hardt ut, og sammen med Omsorgsbygg har vi et klart mål om å bruke skattepengene mest mulig effektivt, forteller Hoel.
- Et tydelig målbilde reduserer konfliktnivået. Det er ikke alt vi har vært enige om, men vi har ikke hatt konflikter. Beslutninger må tas til prosjektets beste, som betyr at man noen ganger må legge vekk egne særinteresser og svelge noen kameler, sier Hoel.
- Prosjektet Oslo storbylegevakt går bra. Det er god fremdrift, og prosjektet er innenfor styringsrammen, sier Lars Henrik Bøhler, adm. dir. i Omsorgsbygg.
Omsorgsbygg har nå gjennomført forprosjektet og alle forberedende arbeider er gjennomført. Det er ikke uvanlig at det kommer store overskridelser i denne fasen. Prosjektet har investert tid i samspillsfasen for å avklare hva man faktisk skal bygge med alle aktører.
- Vi er ajour både økonomisk og tidsmessig, og vi opprettholder målet om å spare 100 millioner - det er fortsatt realistisk. Vi har gjort grundige geologiske undersøkelser, all sprengning og utgraving er gjennomført og støpningen er i gang, forteller Hoel.
Samhandling er nøkkelen til gevinstrealisering
Advansia og Omsorgsbygg har sterk tro på at samhandling og god eierstyring bidrar til å realisere gevinster. De valgte derfor å involvere entreprenøren Skanska tidlig sammen med de rådgivende ingeniørene, arkitektene og brukerne. Sammen skapte de et omforent bilde av hva som skulle bygges slik at endringsloggen har blitt marginal. Det sikrer god kontroll på fremdrift og kostnader i gjennomføringsfasen.
- Kombinasjonen av fagkompetanse og relasjonskompetanse er tungt vektlagt av Omsorgsbygg når vi jobber så tett sammen i prosjektet. De gode resultatene så langt viser viktigheten av å ha de rette menneskene sammen, slik at man faktisk greier å styre all energi i fartsretningen. Det prosjektet har gjort for å sette sammen gode team, og også greie å beholde dem, er avgjørende faktorer for det gode resultatet så langt, sier Bøhler.
Hoel supplerer - Alle forberedelser skal være verdiskapende. Det er essensielt om det er et offentlig eller privat prosjekt. Målet må være å få avkastning på tid investert i gode forberedelser, enten i gjennomføringsfasen eller i drift i form av reduserte kostnader. Så langt ser dette ut til å stemme for vår del.
Sluttfasen er kritisk
Manglende kontroll på endringer og fremdrift i gjennomføringsfasen medfører ofte store overskridelser i sluttfasen. Typiske endringer som velter lasset er uavklarte krav fra entreprenør og ønsker fra bruker som blir aksepter fordi det tilsynelatende ser enkelt ut å implementere.
- Som en viktig del av vår usikkerhetsstyring gjennomfører vi tverrfaglige table top tester med alle aktørene, inkludert eiendomsavdelingen, basert på underlag fra rådgiverne og entreprenøren. Slik avdekker vi nye behov i tide og eventuelle feil og andre justeringer kan rettes tidlig for å unngå kostbare endringer i byggefasen. I denne prosessen er det viktig med god takhøyde, forteller Hoel.
- Som prosjektledere, er vår rolle å sørge for et godt beslutningsgrunnlag for prosjekteier og brukere. Vi utarbeider ulike alternativer med konsekvensanalyser, og gir en klar anbefaling. Det er avgjørende med tilstrekkelig tid til å gjennomføre gode forankrede beslutningsprosesser, fortsetter Hoel
Hoel sier videre at i prosjekter med store kostnadsoverskridelser blir det ofte hevdet at bestillerkompetansen er for dårlig hos prosjekteier. – Dette er ansvarsfraskrivelse! Det er vår oppgave som prosjektledere å gjøre eierne gode.
